公益组织身上有天然的冒险性。不过，一件事情既然姓“公”，那就暗含着做这件事的动因、过程和结果都得让公众信任。但如果一个公益组织太过求稳当，显然又是不可能保持其创造性的。哪些是公益组织应当保持的“不确定性”？

　　如果资金确定，那么使用资金的人，可有一定的“不确定性”。公益组织的资金往往有两种情况，一种是持续获得资助的，一种是每年新游说获得的。在我看来，如果一家公益组织想让机体保持旺盛的生长能力，那么，学会在团队内保持“聪明刺激”，是很好的增加内功的办法。

　　有不少机构的负责人，老担心团队的年轻人、新来的同事难以担负重任。面对一个多少有一定“不确定”的新员工，其实最好采用“以战代练”的方法，即以相对稳定的资金、相对明确的业务，由其去负责和承担。

　　这样的好处一是可把此前相对稳定的负责人解脱出来，让其去挑战不确定的业务，刺激其身体内的“继续发展细胞”保持活性；另一个好处就是让原本做熟套的业务，在一个不确定的人手里，探索出新的运作手法。

　　如果方法确定，那么业务就可大量地“不确定”。公益组织大体分为两类，一类叫“方法明确型”，一类叫“目标明确型”。为了到达目标，过程可采用多种方法；为了提炼方法，可设定多个短期业务目标。

　　方法当然也不是只有一个。在我看来，不同方法的探索和积累当然很重要，但方法与方法的组合也非常重要。用武器来比喻，就是把手枪用好很重要，把匕首用好也很重要。

　　所有的方法都只能来自于案例。任何想象的、引用的、复制的，甚至头一天证明在某个案例上用得成功的，在当前的案例中，都未必完全适合。因此，大量地参与案例，让案例本身的不确定性刺激自身应对不确定性的能力，是非常重要的。大量不确定性案例的解决过程，就是积累“方法”及“方法搭配术”的过程，也就是让一家机构变得丰富、智慧和活力常在的过程。

　　如果合作伙伴确定，那么自身就要“不确定”。公益组织之间理想中的合作方式是每个机构出的资源和能量，都符合项目本身的要求，不重合，能互相救济；不拖累，却能互相激发。但很多时候，合作方之间并不如想象的那么完全契合。在这时，忘掉自己会的，记住自己不会的，趁着合作的机会，赶紧弥补和生长，才是聪明之举。

　　同样的道理，如果几家合作伙伴中间，有一家已经足以把大家要做的事都做完，或者大家施展出来的才华，足以把你家机构给淹没，那么，这时候，你一定要想，如何给自身添加一些“不确定性”，去探索一些其他的业务新领域。

　　其实所有的原理几乎都是相通的，一个有进取心、知道业务无止境的机构，就会永远面向社会需求，随时让自身保持一定的不确定性。这样，面对新业务时，才可能有一定的新奇感。在看似常规的社会里，也才可能敏感地察觉到微弱的创新脉搏。