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　　伦敦是一个以经济发达著称的国际化大都市。但在这个城市中，也存在着许多贫困地区，生活在这些地区的儿童亟须外界的帮助。众所周知，早期教育对儿童身心的健康发展具有极其重要的影响。缺乏良好的早期教育，孩子一生中面临的机会将会大大减少。但是，许多贫困家庭的家长明知这一点却也无法给孩子提供优质教育，因为伦敦的生活成本实在太高了。

 

　　正是这些问题催生了“伦敦少儿基金会”(London Early Years Foundation, LEYF)。作为一家慈善机构，伦敦少儿基金会成立于1903年，原名为“威斯敏斯特健康协会”(Westminster Children’s Society)，主旨是促进贫困社区的儿童福利和家庭健康。它比第一家有类似目的的官方儿童中心成立要早100多年，比英国国民医疗体系(NHS)早45年。该组织于1910年创立了一家婴儿医学检验中心，于1923年创立了一所育婴护理学院，并于1930年开办了第一家日间托儿所。多年来，又有更多创新产生。1991年，该组织在原有放松训练课程和幼儿俱乐部的基础上，建立了第一家工作间托儿所。

 

　　一百年过去了，当初困扰着伦敦的诸多难题直到今天依然存在，尽管形式有所改变。

 

　　一个人的到来

 

　　在伦敦少儿基金会，总有一种“不止步”的情绪推动着该组织不断进步：这种“不止步”不仅在于该组织力图改进，力图进一步提高效率和降低成本，还在于它力图形成更大的影响力、帮助更多儿童。

 

　　而在很大程度上，这归功于其领导——首席行政执行官琼·奥沙利文(June O’Sullivan)。在她来到基金会以后，机构规模扩大了两倍，

 

　　琼·奥沙利文于1996年加入伦敦少儿基金会并在2004年晋升为首席行政官。她拥有“小学及幼儿教育研究”硕士学位以及伦敦南岸大学工商管理硕士学位，曾经从事过社会工作和儿童早期教育。在奥沙利文的领导下，伦敦少儿基金会的活动范围有所扩大，形式更加多样化，并且创建了一种独特的收费模式，使得更多低收入家庭的儿童能够享受良好的托管服务。此外，该组织还注重与孩子的父母建立并增进互动：鼓励家长积极参与，提升家长的技能，通过组织郊游和其他多种活动，搭建托儿所与家庭之间的桥梁。

 

　　最重要的是，在奥沙利文的领导下，该组织成功地从历史悠久的慈善机构转变为持续发散魅力的创新型社会企业。

 

　　奥沙利文试图将伦敦少儿基金会的模式推广出去。她认为，总部设在威斯敏斯特区的伦敦少儿基金会不仅能为伦敦地区六个月至五岁以下的儿童提供服务，还能为全国各地该年龄段的儿童提供服务。对于这种定价合理的优质幼托服务的需求是巨大的，而伦敦少儿基金会是全面、细致、有效地满足这一需求的行业典范。

 

　　玩转特许经营

 

　　作为一家企业，伦敦少儿基金会大约87％的资金来源于家长支付的托管费和地方政府的拨款，此外还有外界提供的赞助、咨询服务费和捐款。捐款主要用于补贴贫困家庭，使本来上不起幼儿园的贫困家庭的儿童也能走进幼儿园。从依靠拨款转向自主经营，这是伦敦少儿基金会转型成为一家欣欣向荣的社会企业的关键所在。

 

　　自2005年以来，伦敦少儿基金会的规模扩大了两倍，在伦敦5个市镇的社区和儿童中心设立了22家托儿所，拥有320多名员工，每年使1700多名儿童的生活得到改观，企业的年营业额也达到了830万英镑。但他们并不止步于现有成绩，立志为更多儿童造福。伦敦少儿基金会目前正在寻求以特许经营的方式在未来5年吸引25个特许经营者加盟，为另外5个伦敦市镇的2500名儿童造福；接下来，再在更广的全国范围内推广铺开。英国拥有16000多家托儿所，大多数都是独家供应商。在当前的经济形势下，这些托儿所往往乐意接纳伦敦少儿基金会提供的专营权。伦敦少儿基金会认为，与企业有机增长和收购方式相比，特许经营有助于企业为更多儿童提供高品质的托管服务。

 

　　伦敦少儿基金会模式的另一个重要组成部分是培训与研究。该组织拥有一个专门的研究、学习与发展中心，为工作人员和见习生谋求职业发展提供支持。该中心不仅为早教从业者提供广泛的认证课程，还为当地儿童的家长和弱势青年提供创新课程，帮助他们为就业做好准备。已有250多位学生在这方面获得了支持，包括住在托儿所周边地区的许多家长。

 

　　最后，伦敦少儿基金会还寻求通过各种附加服务和项目对社会产生更广泛的影响，包括旨在帮助青年提升自信心和技能、进而获得就业的指导与实习计划。此外，还举办各种以社区儿童为主角的联谊活动，以歌曲、美食和娱乐的手段使社区更加紧密和团结。伦敦少儿基金会还与其他社会企业和幼托服务供应商一同从事项目研究并开展活动，分享最佳实践经验，进而实现不断创新。除此之外，伦敦少儿基金会还参与了罗马尼亚的一个青年指导计划和乌干达的一个托儿所项目，力争使全世界的儿童生活得更好。

 

 

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　　公平的托管服务

 

　　纳迪娅·侯赛尼是一位单身母亲，她从当地就业中心了解到伦敦少儿基金会，仅用正常市场价的一半就让她的两岁女儿杰斯曼走进了伦敦少儿基金会的托儿所。对她而言，在未遇到伦敦少儿基金会之前，她的劳动所得要么被用来支付房租，要么被用来支付育儿费，两者不可能兼得。

 

　　奥沙利文将伦敦少儿基金会的收费模式称为“罗宾汉”模式，也就是让相对富裕和开明的家长支付全额费用，这在一定程度上“差额补贴”了当地不太富裕的家长，从而让更多市民受益。

 

　　正如奥沙利文所言：“我们希望家长能够明白，把孩子送进托儿所就如同‘公平贸易’一样：这不仅有利于孩子的福祉，还有利于社会的长远利益。”

 

　　伦敦少儿基金会对家长影响十分巨大，尤其是对英语不是母语的外来移民家庭。他们与人沟通很困难，难以通过其他方法获得幼托服务，伦敦少儿基金会却为他们提供了这样的服务。

 

　　伦敦少儿基金会的影响不仅局限于被照管的儿童——它既有利于儿童，又有利于家长；既有利于家庭，又有利于社区。其中一点表现在，有好几位家长已经改行，在完成了伦敦少儿基金会的培训以后，转而为伦敦少儿基金会工作。在伦敦少儿基金会旗下的托儿所中，有近三分之二的员工是当地人。这种涟漪效应甚至可以延续好几代人，正如奥沙利文所言：“在我们的托儿所里长大的人，对托儿所十分感激，有的人自己想再为托儿所工作。”

 

　　2010年针对伦敦少儿基金会进行的一项社会投资回报评估研究表明，该组织通过向儿童、家长和当地社区提供服务，不仅为社会创造了巨大的附加值，也对工作人员和见习生产生了积极的影响。除此之外，作为一家提供托儿所和教育服务的机构，伦敦少儿基金会每三年要接受一次OfsTED（英国教育检查团）的检查。最近的检查结果非常不错：伦敦少儿基金会是威斯敏斯特区第一个达到“优秀”级别的机构，旗下接近90％的托儿所被评为“良好”或“优秀”。

 

　　社会企业是冒险？

 

　　正因为勇于挑战界限、追求卓越和不断创新，伦敦少儿基金会才能取得今天的成就。

 

　　但这并不是说奥沙利文和她的团队天生就爱冒险，她说：“这并非草率行事。但是，如果你对自己的事业充满了激情，就该放手去做。不要因为有风险就停滞不前。但是，你一定要细致地规划，投入必要的资金做可行性研究，以减少失败的几率。”

 

　　伦敦少儿基金会的转型成功不仅在于它按照家长收入的高低比例进行收费，还在于它对儿童和家长许下的诺言。用他们自己的话来说，“我们一定要保证自己已竭尽所能为彼此搭建一个长期、积极和可持续的未来”。这一价值观具体表现在它提供的日常服务上、表现在与家长进行的谈话中、表现在各种活动的组织和安排上、表现在对食品、营养和进餐时间的重视以及在做所有事情的时候都将社区放在中心位置上。

 

　　奥沙利文说：“经营一家可持续性的社会企业很难。我们尽可能为更多家庭提供支持，但这并不是一件容易的事。但我仍认为这是一种非常愉快的经历。当孩子的家长走到我面前说：‘要不是你，我还困在社会最底层，但你看我现在，我再也没有其他顾虑了。’这时我便感到无比喜悦。当然，你不可能成为所有人的‘救世主’。但是，如果你能把20个家庭中的1个从悬崖边上拉回来，我想这就已经很了不起了。有多少个企业敢说自己是这样做的呢？”