公益组织如今正面临着与人类产生对峙的最紧迫、最持久的问题。这些以使命为导向的组织追逐着宏伟的社会目标，包括消除贫困、促进人权、推动教育成果、巩固民主原则与进程等等。实现这些目标无疑是一项项长久的事业，需要有进取精神的解决方案、持续性的努力和坚定的决心。

 

　　但比起这些我们与之抗争的社会和经济问题，公益资源却显得格外地稀少。不仅如此，在动荡的经济气候中，公益领袖还必须严格地分配这些有限的资源。而这个时代，无尽的科技创新所带来的社会变革速度也是前所未有的，这使得公益活动的策略性和有效性得到越来越多人的呼吁与关注。

 

　　从来没有一个时代像现在一样，公众事件的结果会受到如此大的关注。作为公益领袖，我们如何在我们各自组织文化中定义、推动和增强对结果的承诺，将深刻地影响着我们事业的成与败。

 

　　结果如何，只能由公益组织所服务的社区的最终成果来定义。过程和某次活动的结果只能作为临时性的成果，真正受到关注的结果是所帮助人群的切实感受。

 

 

　　福特基金会

 

　　如何在全球构建员工对结果的分享文化

 

　　在福特基金会(Ford Foundation)，大家持续工作以应对人类的挑战。我们的目标集中在社会公正原则上，因为这代表的是人们内心的尊严。

 

　　为遵循这些原则，福特基金会致力于保证社会体制和机构能够给予所有人影响自己生活和发掘自身所有潜力的机会。这项工作意义深远，但同时，它也自然是最难进行评估的工作。

 

　　由此，福特基金会所面对的挑战便是要创立一种聚焦于结果的文化，但同时又不以我们的远大目标或工作原则为牺牲。

 

　　设立一个明确、集中的策略愿景

 

　　一个聚焦于结果的文化始于对目标的清晰认识和为目标实现而创立的策略。在我任福特基金会主席的第一年间，我与全球项目团队一起细致地审视了我们的捐赠项目，以求我们的工作能够集中且清晰。我们明确了一整套核心的社会公正议题，使得基金会的目标令人信服。在每个议题上，我们设立了有明确定义的目标和策略，讨论出了实现目标的变革理论，并设计出了逐步操作的手段。这项工作的结果可以从我们网站获取，我们绘制了一份示意图，列出了我们的捐赠目标和策略，并将这两者和我们所支持的非营利、非政府事业联系起来。

 

　　这项工作的第二阶段是要明确实现每个策略所需的资源规模。这项工作意味着我们把对平均每个项目的资助从100万美元提升到了1000万美元。但最为重要的是，我们终于能仔细地将基金会在捐款以外的资源进行了合理的分配，这包括项目领袖精神、公共部门和私营部门的合作关系、通讯以及聚集各方的能力。由此一来，直接的经济支持成了基金会用以解决某项问题的一小部分工具而已。

 

　　以区别化和动态化的方式分配资源

 

　　有了清晰的目标、策略和操作手段后，核心问题就变成了为了有效地实现预期结果，每项策略所需的资源规模是多少。最开始，基金会将财政、员工和其他资源按照目标性质和规模一一分配。现在，我们则要按照策略性的需求，动态地改变以上的分配。从结果可以看出，资源的规模在不同项目和同一项目的不同阶段变化可以是非常大的。

 

　　在持续的评估过程中，我们专注于与项目员工开展对话，讨论是否需要加大投资以取得显著的结果，又或是减少投资用以未来的探索工作。这一过程在内部形成了一个动态意见和信息交换场所，也预示了我们捐赠策略的演化过程。

 

　　基于清晰的角色和分工建立责任制度

 

　　清晰定义的角色和分工是聚焦于结果的文化的中心所在。对于高层管理者来说，它有助于实现严格的监督和伙伴机制，从而有效地将资源与目标相连。责任明晰是责任制度的基本要素。

 

　　在福特基金会，我们将负责人的分工展开，并给他们严格的角色划分。一般来讲，一个负责人监督三个项目，监管项目团队和预算。我们在地方分支办公室工作的代表，需负责与在纽约办公室的总监一道确定某一地区最适合的项目是什么，并确保该项目的有效执行。尽管有许多人参与捐赠过程，某一地区或某一项目的预期成果需由总监团队和地区代表共同负责。

 

　　我们对于受助方的期望很高。我们需要他们展现最好的成果，同时，作为基金会领袖，我们也对自身提出高要求。从高级领导层到新入职的员工，福特基金会的每一个成员都应铭记，成为基金会的一分子便意味着为了确保结果，要以高标准严格要求自己。每一名员工都应知道，和受助方一样，我们也要为结果负责。

 

　　重视深层次、有效倾听

 

　　聚焦于结果的文化要重视倾听。在福特基金会，我们知道我们的受助方对他们服务人群的共同议题有着最深刻的见解。这也是为什么我们支持那些项目管理者居住或工作在目标问题周围的项目。我们认识到与受助方开展丰富的对话是一项关键的需要。

 

　　福特基金会的全球办公室网络就是被设计用来帮助我们实现这一想法的，在这里可以展开面对面的交流和虚拟会议。平均每年，单单在纽约市的办公室中，我们就接待了超过两万名到访者，他们与我们的团队共同商讨现有的和尚待开启的项目。

 

　　深层次倾听的能力不仅对于单个项目很关键，对于我们机构整体也尤为重要。2008年，福特基金会与超过4000名的受助者，与其他专家一道进行了策略重设的工作，我们相信这其中的每一个人都为重塑目标和唤醒我们工作活力做出了贡献。

 

　　在整个组织内执行理念

 

　　领导一个基金会是一项复杂的任务。在福特基金会，我们经手的款项超过5亿美元，并以多种方式改造着社会，其中包括提供个人和团队的指引、倾听声音和召集聚会、构建意识和合作关系等等。但这一系列上的杰出表现也并不一定能保证能孕育并维持聚焦于结果的文化。

 

　　我们在项目执行与支持上的成功取决于基金会出色的日常运营和独一无二的捐赠管理，因此我们也努力确保我们的“结果文化”能够超越项目团队层面，感染每一名员工。一家优秀的公益组织必须保证其机构的所有操作都和策略制定、资源分配、信息采集和结果评估这些步骤保持同等的严格程度。

 

　　2011年，基金会对项目拨款超过1亿美元，这直接受益于2008年和2009年我们在运营上的成功改革和捐赠管理。举例来说，我们在2009年将原本用于内部运营开支的4000万美元改为对外拨款，从而使我们能够启动并完全资助以上所谈到的所有项目。此外，慎重地对所得捐款进行发放，成功地让我们从经济衰退而造成的投资损失中恢复过来。

 

       本篇作者：福特基金会主席路易斯·乌比纳斯

 

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